Projekt gescheitert. Und jetzt?

Autoren:
Lea Ebner, BA
Ing. Mag. Christoph Weiss

Die Einführung von Enterprise Systems (ES) stellt für Unternehmen eine tiefgreifende und strategisch bedeutsame Entscheidung dar. Dennoch scheitern solche Projekte immer wieder, rund zwei Drittel aller Projekte erreichen ihre Ziele nur eingeschränkt oder überhaupt nicht. Die Konsequenzen sind oftmals gravierend: Neben Projektabbrüchen und Verzögerungen können externe und interne Kosten in Höhe von mehreren Millionen Euro entstehen. Ein Scheitern ist für viele Unternehmen wirtschaftlich kaum oder gar nicht zu verkraften. In besonders schweren Fällen kann ein fehlgeschlagenes ES-Projekt sogar zu finanziellen Krisen führen, die bis zur Schließung des Unternehmens reichen könnten. Umso alarmierender ist, dass die „Schieflage“ eines Projektes nicht immer zeitnah erkannt wird. Häufig treten die negativen Auswirkungen der Einführung erst nach Projektabschluss zu Tage, etwa durch überhastete Projektstarts, unklare Zieldefinitionen, unzureichendes Projektmanagement oder mangelnde Einbindung der Mitarbeitenden. Die Ursachen sind dabei selten auf einen einzelnen Faktor zurückzuführen, sondern entstehen aus einer Mischung struktureller Defizite, methodischer Schwächen und fehlender Umsetzungskraft. In der Praxis stößt man immer wieder auf Unternehmen unterschiedlichster Branchen, deren ES-Projekte ins Stocken geraten oder scheitern [1]. Auch unsere eigene Projekterfahrung bestätigt dieses Bild: Bei unseren letzten zehn Projekten handelte es sich in vier Fällen um Sanierungen, bei denen wir neue Impulse gesetzt und so die Projekte wieder in die richtige Bahn gelenkt haben.

Die Gründe für das Scheitern von ES-Projekten sind vielfältig. Ein ganzheitliches Verständnis der Erfolgsfaktoren und eine strukturierte Vorgehensweise sind daher unerlässlich, um Risiken frühzeitig zu erkennen und gezielt zu vermeiden. Zahlreiche Beispiele aus unterschiedlichen Jahren verdeutlichen, wie erfolgskritisch eine profunde Planung und Umsetzung von ES-Projekten für den Unternehmenserfolg sind. Von Liqui Moly [2], Universität Bonn [3], BMW [4], Ölz [5] über die Bank Austria [6] und Lufthansa [7] bis hin zu jüngeren Fällen wie Aldi Nord [8], Francotyp-Postalia [9] und Spar [10] zeigen sich branchenübergreifend massive Folgen gescheiterter Systemeinführungen. Die Folgen umfassen Lieferverzögerungen, Störungen in der Zahlungsabwicklung und spürbare Einbußen bei Gewinnen. In der Praxis existieren zahlreiche weitere gescheiterte Projekte, welche jedoch nie an die Öffentlichkeit gelangen, denn kaum ein Unternehmen ist bereit, offen einzugestehen, dass Fehler gemacht wurden.

Die untenstehende Grafik (Abbildung 1) zeigt die Entwicklung der Erfolgsbewertung von IT-Projekten über einen Zeitraum von fast drei Jahrzehnten von 1994 bis 2022. Die Daten basieren auf den „CHAOS-Reports“ der Standish Group, die regelmäßig den Status von IT-Projekten untersuchen [11].

Auffällig ist, dass sich die Situation über die Jahre nur geringfügig verbessert hat. Der Anteil der erfolgreichen Projekte, die im geplanten Zeit- und Budgetrahmen mit vollständigem Leistungsumfang abgeschlossen wurden, liegt seit 2004 konstant bei etwa 30–37 %. Im Jahr 2022 waren dies nur 31 %. Gleichzeitig bleibt der Anteil der gescheiterten Projekte seit 2010 konstant bei rund 19 %. Der größte Anteil entfällt auf kritische oder gefährdete Projekte, also solche mit erheblichen Abweichungen in Zeit, Kosten oder Funktionalität. Dieser Anteil lag 2022 bei 50 %. Trotz jahrzehntelanger Erfahrung, technologischer Weiterentwicklung und besserer Werkzeuge bleibt die Erfolgsquote von IT-Projekten erschreckend niedrig. Zwei von drei Projekten erreichen ihre Ziele nicht oder nur eingeschränkt.

Abbildung 1: Erfolgsbewertung von IT-Projekten, Eigendarstellung

Wann ist ein Projekt gescheitert?

Ein ES-Projekt gilt dann als gescheitert, wenn wesentliche Projektziele verfehlt werden oder der wirtschaftliche Nutzen erheblich in Frage steht. Ein zentrales Merkmal für ein fehlgeschlagenes Projektvorhaben ist die Nicht-Erreichung der definierten Ziele: Wenn das Projekt nicht die Ergebnisse liefert, die im Pflichtenheft, in den Anforderungen oder in strategischen Zielbildern festgelegt wurden, verliert es seine Legitimation.

Ein weiterer Indikator für das Scheitern eines Projekts ist der Kontrollverlust von Zeit und Kosten. Werden Budgetgrenzen oder Zeitpläne erheblich überschritten, gefährdet dies nicht nur den Projekterfolg, sondern auch das Vertrauen in das Projektmanagement und die Tragfähigkeit der Entscheidung insgesamt.

Ein zusätzliches Anzeichen ist die mangelhafte Bereitstellung von Funktionen und die Nichteinhaltung von Qualitätsvorgaben. Wenn Kernprozesse nicht vollständig unterstützt oder Qualitätsanforderungen (Performance, Usability, Datenqualität, Compliance/Sicherheit) verfehlt werden, entstehen Workarounds und Schatten-IT.

Die häufigsten Ursachen für das Scheitern

In der Praxis zeigt sich, dass gescheiterte Projekte in den seltensten Fällen auf einen einzelnen Fehler zurückzuführen sind. Vielmehr handelt es sich meist um eine Kombination struktureller Defizite, methodischer Schwächen und fehlender operativer Umsetzungsstärke. Folgende Ursachen treten dabei besonders häufig auf:

Fehlende Projektgrundlagen

Ein belastbarer Projektstart ist die Voraussetzung für eine stabile Umsetzung. Fehlt jedoch ein klar definierter Projektauftrag mit eindeutigen Zielvorgaben und einem gemeinsam getragenen Zielbild, ist der Handlungsspielraum des Projektteams von Beginn an eingeschränkt. Oft sind Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geregelt sowie kein messbarer Nutzen definiert.

Unzureichendes Projekt- und Risikomanagement

Ein erfolgreiches Projektmanagement erfordert nicht nur Planung, sondern auch aktive Steuerung. In vielen gescheiterten Projekten fehlt ein systematisches Controlling hinsichtlich Zeit, Budget und Qualität. Insbesondere die internen Aufwände für Projektarbeit, welche in den Fachbereichen neben dem Tagesgeschäft geleistet werden müssen, werden häufig nicht erkannt und erfasst, wodurch Ressourcenengpässe zu spät erkannt werden. Risiken werden nicht konsequent identifiziert oder bewertet und oft erst dann thematisiert, wenn sie bereits eingetreten sind.

Know-how-Lücken im Projektteam und bei Partnern

ES-Projekte zählen zu den komplexesten Vorhaben in Unternehmen, sie erfordern nicht nur technisches Know-how, sondern auch methodische Kompetenz und ein tiefes Verständnis für die fachlichen und branchenspezifischen Anforderungen. Da solche Projekte nicht regelmäßig durchgeführt werden, ist die interne Erfahrung damit häufig begrenzt. Fehlende Erfahrung, sowohl im Projektteam als auch auf Beraterseite führt oft zu Unsicherheiten, Mehraufwänden und Ineffizienz. Besonders kritisch wird es, wenn externe Partner die branchenspezifischen Prozesse nicht kennen, denn wichtige Abläufe müssen dann erst erklärt werden, Standards werden nicht erkannt, und Handlungsempfehlungen bleiben oberflächlich. Das Projektteam ist damit stärker mit „Nacharbeit“ als mit Fortschritt beschäftigt.

Kommunikationsdefizite und mangelhafte Teamkoordination

Ein häufig unterschätzter Erfolgsfaktor ist die effiziente, zielgerichtete Kommunikation innerhalb des Projektteams und zwischen den beteiligten Einheiten. Wo Kommunikation unstrukturiert verläuft, entstehen Missverständnisse und Reibungsverluste. Informationen werden nicht weitergegeben, Entscheidungen nicht dokumentiert. In vielen Projekten zeigt sich zudem ein ausgeprägtes „Silodenken“, jede Abteilung verfolgt ihre eigenen Interessen, statt gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Die fehlende Abstimmung führt zu Doppelarbeiten, und Verzögerungen, regelmäßige interne Abstimmungen z. B. in Form von Jour fixes sind oft nicht etabliert.

Fehlende vertragliche Klarheit

Auch in der Zusammenarbeit mit externen Partnern ist mangelnde Präzision ein häufiger Stolperstein. Wenn Verträge keinen eindeutig definierten Leistungsumfang (Scope) enthalten, besteht ein hoher Interpretationsspielraum. Ohne klar geregelte Abnahmeprozesse oder definierte und messbare Erfolgskriterien lässt sich der Projektfortschritt nicht objektiv bewerten, mit der Folge, dass Erwartungen auseinanderdriften. Zudem fehlen oft vertraglich vereinbarte Fixpreise oder verbindliche Meilensteine, was die wirtschaftliche Planung und Kontrolle zusätzlich erschwert und zu Überschreitung von externen Plankosten führen kann.

Unzureichende Prozess- und Testgrundlagen

Ein solides System basiert auf klar dokumentierten Prozessen und einer Teststrategie. In der Realität jedoch wird die Prozessaufnahme häufig vernachlässigt, es fehlen strukturierte Sollprozesse, konkrete Use Cases oder aufbereitete Lasten- und Pflichtenhefte. Auch der Testaufwand wird regelmäßig unterschätzt. Ohne ein profundes Testkonzept können funktionale Schwächen, Integrationsprobleme oder Performance-Engpässe erst spät oder gar nicht identifiziert werden, was in der Betriebsphase zu gravierenden Störungen führt.

Darüber hinaus kann auch das Eintreten äußerer Umstände ein Projekt zum Scheitern bringen beispielsweise regulatorische Veränderungen, Marktverwerfungen oder personelle Umstrukturierungen im Unternehmen, sowohl auf Anwender- als auch auf Anbieterseite. Solche externen Faktoren liegen außerhalb des Einflussbereichs des Projektteams, können aber dennoch maßgeblich verhindern, dass die gesetzten Ziele erreicht werden.

Warum der interne Blick oft nicht reicht

Viele Unternehmen stehen nur selten vor der Herausforderung, ein ES-Projekt durchzuführen, oftmals handelt es sich um ein Vorhaben, das nur alle zehn bis fünfzehn Jahre initiiert wird. Entsprechend begrenzt ist die interne Projekterfahrung, insbesondere im Umgang mit kritischen Phasen, Zielkonflikten oder strukturellen Risiken. Das notwendige Know-how zur professionellen Steuerung komplexer Projektverläufe ist meist nicht in ausreichendem Maße vorhanden, da vergleichbare Situationen im Tagesgeschäft nicht auftreten.

Hinzu kommen unternehmensinterne Dynamiken und politische Interessen, etwa zwischen Fachabteilungen oder auf Führungsebene, welche eine sachliche Bewertung zusätzlich erschweren. Die emotionale Bindung der Projektbeteiligten an das Vorhaben, oft verbunden mit persönlichem Engagement, Identifikation und hohem Erwartungsdruck, erschwert eine kritische Selbstreflexion. Wer selbst tief im Projekt involviert ist, verliert mitunter den Blick für strukturelle Fehlentwicklungen.

Darüber hinaus erschwert das Festhalten am bereits Erreichten eine kritische Reflexion der Situation, da bereits finanziell und ressourcentechnisch schon sehr viel investiert wurde.

Warnsignale werden übersehen, Risiken falsch eingeschätzt, und der dringend notwendige Kurswechsel bleibt aus, nicht aus Ignoranz, sondern weil die Lage aus dem Inneren des Projekts heraus nicht mehr objektiv eingeschätzt werden kann.

Was ein externer Blick leisten kann

Gerade in festgefahrenen oder gefährdeten Projektsituationen kann der Einbezug eines neutralen Partners den entscheidenden Unterschied machen und neue Impulse liefern:

Objektivität: Externe Berater*innen sind nicht in interne Abhängigkeiten verstrickt. Sie bewerten Projektfortschritte neutral und faktenbasiert.
Methodensicherheit: Mit klar strukturierten Audits, definierten Maßnahmenplänen und realistischen Re-Skopings lassen sich Projekte wieder in die Steuerung bringen.
Blick auf das Gesamtbild: Zu den Aufgaben der externen Begleitung zählt die Supervision über die Erfolgsfaktoren und deren Einhaltung.
Vermittlung in Konflikten: Oft bestehen Spannungen zwischen Projektteam, Fachbereichen und Anbietern. Externe Experten agieren als Mediatoren und helfen, Unstimmigkeiten aufzulösen und Vertrauen wiederherzustellen.
Entlastung: Der Aufwand der Projekttätigkeiten wird oft unterschätzt und eine Überlastung der Projektmitglieder kann den Projektfortschritt hemmen. Der externe Berater kann hier in einer unterstützenden Rolle agieren, von der Übernahme einzelner Aufgaben bis hin zur vollständigen Leitung des Projekts.
Coaching: Da Enterprise-Systems-Projekte in Unternehmen nur selten durchgeführt werden, entstehen häufig Unsicherheiten. Eine gezielte Begleitung sowie das Coaching der beteiligten Personen stellen dabei ein wirkungsvolles Instrument zur erfolgreichen Umsetzung dar.
Beisitz Lenkungsausschuss: Durch den neutralen Sparringpartner wird der Lenkungsausschuss unterstützt, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Erfolgsfaktoren für stabile und zukunftssichere Projekte

In Projekten mit kritischer Entwicklungssituation hat sich eine gezielte Projektpause oder ein temporärer Projektstopp als wirkungsvoller Hebel erwiesen, um das Vorhaben strukturell neu auszurichten. Dabei wird das bisherige Projektvorgehen grundsätzlich überarbeitet, der Projektauftrag präzisiert und ein zukunftssicheres Programm aufgesetzt. Ergänzend ist es sinnvoll vertragliche Rahmenbedingungen zu überprüfen und bei Bedarf nachzuverhandeln, um die weitere Umsetzung auf eine belastbare Grundlage zu stellen.

Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen [1] aus der Literatur und aufgrund von Projekterfahrung lassen sich mehrere zentrale Erfolgsfaktoren benennen, die nicht nur Krisen verhindern, sondern Projekte nachhaltig machen:

Kommunikation auf Augenhöhe: Offene, transparente Kommunikation statt Schuldzuweisung schafft Vertrauen.
Frühzeitige Einbindung der relevanten Akteure: Wenn Stakeholder, insbesondere die Geschäftsleitung, von Beginn an eingebunden sind, erhöht das die Akzeptanz von Entscheidungen erheblich.
Ein gemeinsames, realistisches Zielbild: Eine gemeinsame Ausrichtung kann nur dann entstehen, wenn alle Beteiligten ein klares Verständnis über das angestrebte Ziel haben.
Ein klar strukturierter Projektplan: Eindeutige Rollen, realistische Zeitplanung und transparente Entscheidungswege geben dem Projekt und dem Projektteam Orientierung.
Ein strategischer Partner statt nur ein Softwarelieferant: Erfolgreiche Projekte brauchen starke Partner, die nicht nur die Technologie beherrschen, sondern auch über fundierte Branchenkenntnisse und ein tiefes Verständnis der geschäftskritischen Prozesse verfügen.
Verständnis für die Tragweite: Die Einführung eines ES ist kein IT-Projekt, es ist ein Organisationsprojekt und verändert Prozesse und Kultur. Daher muss auch das Management des Unternehmens überzeugt und überzeugend hinter dem Projekt stehen und dieses vollumfänglich unterstützen.
Definierte Sollprozesse und Use Cases: Ein gemeinsames Verständnis der Sollprozesse und Use Cases und deren Dokumentation ist essenziell, um realistische Anforderungen abzuleiten und diese in einem verbindlichen Lasten- und Pflichtenheft zu verankern.
Messbar definierte Projektziele: Ziele müssen messbar sein, um die Fortschritte nachverfolgen, überwachen und steuern zu können.
Ein methodisches, nachvollziehbares Vorgehen: Struktur und Transparenz, sowohl in der Auswahl als auch in der Implementierung, sind wesentliche Erfolgsfaktoren.
Klare Ressourcenplanung: Ressourcen sollten von Beginn an klar eingeplant werden, intern wie extern.
Changemanagement von Beginn an: Veränderungsprozesse müssen vom ersten Workshop bis zum produktiven Betrieb professionell begleitet werden.

Scheitern als Wendepunkt: Blick nach vorne

Das Scheitern eines Enterprise Systems-Projekts ist kein Einzelfall. Die Folgen sind oft gravierend und reichen von Budgetüberschreitungen über operative Einschränkungen bis hin zu existenziellen Bedrohungen für Unternehmen. Doch ein gescheitertes Projekt bedeutet nicht zwangsläufig das Ende, es kann auch ein Wendepunkt sein. Entscheidend ist, wie Unternehmen mit der Situation umgehen. Ein kritischer, objektiver Blick auf Ursachen, Projektverlauf und Rahmenbedingungen ist unerlässlich. Hier kann ein externer Partner entscheidende Impulse setzen. Gerade in festgefahrenen Situationen bringt ein externer Blick oft die notwendige Neutralität, Orientierung und Handlungssicherheit, die intern schwer herzustellen sind. Scheitern ist kein Stillstand, mit dem richtigen Blick kann daraus Bewegung entstehen.

Autoren:

Lea Ebner, BA

Ing. Mag. Dr. Christoph Weiss

Literatur:

[1] Vgl. Weiss, C. (2023): Vorgehensmodell zur Auswahl von Enterprise Systems: Eine strukturierte Vorgehensmodell-Entwicklung durch den Einsatz des Design-Science-Research-Ansatzes. Hsg. ADV, Wien

[2] Kroker, M. (2019): Microsoft-Desaster bringt den Chef von Liqui Moly in Rage. Hsg. WirtschaftsWoche. Düsseldorf, online verfügbar unter https://www.wiwo.de/unternehmen/mittelstand/schmerzt-mich-zutief-microsoft-desaster-bringt-den-chef-von-liqui-moly-in-rage/24582956.html, zuletzt geprüft am 20.08.2025

[3] Inhoffen, L. (2019): Universität Bonn kann Lieferanten nicht bezahlen. Hsg. General-Anzeiger Bonn GmbH. Bonn, online verfügbar unter https://ga.de/bonn/stadt-bonn/universitaet-bonn-kann-lieferanten-nicht-bezahlen_aid-44068095, zuletzt geprüft am 20.08.202

[4] Der Standard (2013): IT-Umstellung beeinträchtigt Ersatzteillieferungen bei BMW. Hsg. Standard Verlagsgesellschaft m.b.H. Wien, online verfügbar unter https://www.derstandard.at/story/1371169736455/it-umstellung-beeintraechtigt-ersatzteillieferungen-bei-bmw, zuletzt geprüft am 20.08.2025

[5] Beirer, J. (2021): Systemumstellung bei Ölz sorgt für Lieferverzögerungen. Standard Verlagsgesellschaft m.b.H. Wien, online verfügbar unter https://www.derstandard.at/story/2000131465583/systemumstellung-bei-oelz-sorgt-fuer-lieferverzoegerungen, zuletzt geprüft am 20.08.2025

[6] Graber, R. (2019): IT-Probleme bei Bank Austria führten zu verspäteten Buchungen. Standard Verlagsgesellschaft m.b.H. Wien, online verfügbar unter https://www.derstandard.at/story/2000095713161/verspaetete-buchungen-durch-it-probleme-bei-bank-austria, zuletzt geprüft am 20.08.2025

[7] Eiselin, S. (2017): Lufthansa-Systeme vorübergehend gestört. Hsg. aeroTelegraph. Zürich, online verfügbar unter https://www.aerotelegraph.com/sicherheit/lufthansa-systeme-voruebergehend-gestoert/z1k54cn, zuletzt geprüft am 20.08.2025

[8] Weber, B. (2024): Aldi Nord kämpft mit seiner neuen SAP-Welt. Hsg. Retail Optimiser, online verfügbar unter https://retail-optimiser.de/aldi-nord-kaempft-mit-seiner-neuen-sap-welt/, zuletzt geprüft am 30.09.2025

[9] Francotyp-Postalia Deutschland. (2024): FP stellt Projekt zur Einführung eines einheitlichen ERP/CRM-Systems ein. Hsg. Francotyp-Postalia Holding AG, verfügbar unter https://www.fp-francotyp.com/pressemitteilungen/2024/fp-stellt-projekt-zur-einfuehrung-eines-einheitlichen-erp-crm-systems-ein, zuletzt geprüft am 30.09.2025

[10] Schröder, J. (2025): SAP-ERP verhagelt Detailhändler Spar das Geschäft. Hsg. Inside IT, online verfügbar unter https://www.inside-it.ch/sap-erp-verhagelt-detailhaendler-spar-das-geschaeft-20250113, zuletzt geprüft am 30.09.2025

[11] Es ist anzumerken, dass u.a. ES-Einführungsprojekte als IT-Projekte verstanden werden

[12] Datenquelle: The Standish Group: Erfolgsbewertung von IT-Projekten. Hsg. The Standish Group. Centerville, online verfügbar unter https://www.standishgroup.com/, zuletzt geprüft am 20.08.2025.

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Dieser Fachartikel wurde im ERP Booklet 2026 veröffentlicht.

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